فیلم

عدم قطعیت در آغوش نیمکره چپ مغز

نظر به ضعف و انسداد شرایط اقتصادی و سیاسی که مشکلاتی را برای ایالات متحده، اروپا و چین به همراه داشته، شعار «عدم قطعیت» گزینش امسال انجمن جهانی اقتصادی داووس است. چه کسی یا چه عاملی محرک نوآوری‌هایی است که منجر به اشتغال‌زایی و رشد می‌‌شوند؟

به گزارش شبکه خبری دولت الکترونیک، متنی که در پی می‌آید خلاصه‌ای است از میزگردی به میزبانی تایم و به کوشش جیم فردریک (ویرایشگر بین‌المللی مجله تایم). این مباحثه مربوط به تاریخ ۲۳ ژانویه  ۲۰۱۳ است و در آن جان چمبرز (مدیرعامل سیسکو)، اوریت گدیش (رئیس کمپانی «بین اندکو»)،مایک دوک (مدیرعامل « وال‌مارت»)، آناند ماهیندرا (عضو هیات مدیره « ماهیندرا»)،‌ مارتین سن (مدیرعامل شرکت «بیمه زوریخ») و کلیتون کریستنسن (استاد دانشکده کسب و کار «دانشگاه هاروارد») شرکت داشته‌اند. نتیجه کلی بحث؟ در شرایط دشوار اقتصادی کنونی، حتی معنای نوآوری هم همچنان مبهم باقی می‌ماند. 

رهبری همراه با ریسک
آیا رهبران امروزی در تلاش برای بازگرداندن شرایط اقتصادی به مسیر درستش، بیش از حد ریسک‌گریزند؟
جان چمبرز: در صنعت ما، رقبا از حدود ۱۵ تا ۲۰ سال گذشته میدان رقابت را خالی کرده‌اند و اتفاقا امکان این هست که سیسکو هم با اتخاذ همین روش عقب بماند. بنابراین اگر در شرایطی قرار گرفته‌اید که ریسک‌پذیر نیستید و همچنین در فعالیت‌های نوآورانه پافشاری نمی‌کنید، دیگران خیلی زود شما را پشت سر می‌گذارند.
اوریت گدیش: به عقیده من تمایزی هست مابین ریسک‌گریزی و آنچه آن را ریسک نامانوس می‌نامم. اکثر اموری که ما آنها را ریسک تلقی می‌کنیم عملا ناشناخته‌اند. از جمله اینکه پول نقد به لحاظ کمیاب بودنش تا مدتی اندوخته می‌شد. ما عملا شاهد افزونگی پول نقد هستیم و به احتمال زیاد این روند ادامه خواهد داشت، پیدا کردن افراد متخصص به ویژه در عرصه‌های علمی و مهندسی آنقدر کار سختی شده تا جایی که در حال حاضر بیش از ۱۰ میلیون موقعیت شغلی اشباع‌نشده وجود دارد. عدم تحرک فقط به دلیل وجود چیزی که غیرقطعی و نامشخص است هرگز روش درستی نبوده؛ بی‌تحرکی به دلیل ناشناخته بودن امور و نکوشیدن برای فهم و حل و فصل آنها، به راستی یک کوتاهی تجاری است.
مارتین سن: قبل از اینکه نسبت به انجام هر گونه ریسک اقدام کنید،‌ باید انتظاری معقول و منطقی نسبت به بازده تولید‌تان داشته باشید. در شرایط فعلی امکان تعیین دقیق انتظارات شما از بازدهی (که نتیجه بحران اقتصادی است) وجود ندارد. در چنین شرایطی کسب اطمینان نسبت به برآورده شدن انتظارات کاری به غایت سخت است.
چمبرز: زمانی شرکت‌ها بهترین بازدهی را دارند که همه امور در مسیر نادرست پیش بروند و در عین حال شما مایل به حرکت برخلاف این جریان باشید.

یافتن فضای نوآوری
نظر به اینکه ما هر کدام ایده‌هایی در زمینه نوآوری داریم، قصد دارم ادامه بحث را با کلیتون پی بگیرم. شما دیدگاه‌هایی در زمینه اینکه چرا شرکت‌ها در حوزه‌های خاصی سرمایه‌گذاری کرده و بخش‌های دیگر را نادیده می‌گیرند دارید؛ کمی برایمان توضیح دهید.
کلیتون کریستنسن: اساسا سه الگوی نوآوری وجود دارد که هر کدام دارای سطوح ریسک مربوط به خود هستند: توانمندسازی نوآورانه منجر به تحول در تولیداتی می‌شود که از لحاظ تاریخی بسیار پیچیده و گران‌قیمت بودند و دسترسی به آنها تنها توسط توانگران مالی ممکن بوده است. مدل T یکی از این الگوهای نوآوری است. رایانه‌های شخصی نمونه‌هایی از آن بودند و امروزه تلفن همراه هوشمند این‌گونه است. این‌گونه از نوآوری‌ها شغل ایجاد می‌کنند. الگوی دوم که ما آن را پایندگی نوآوری می‌نامیم عبارت است از بهبود تولیدات شرکت. در این الگو مشاغل جدید خلق نمی‌شوند. و اما الگوی سوم که من آن را بازدهی نوآوری می‌نامم به ارزان‌تر شدن محصولات و همچنین کاهش شغل‌های مورد نیاز کمک می‌کند.
طی ۲۰ سال گذشته، مدیران و سرمایه‌گذاران، سرمایه‌گذاری در توانمندسازی نوآورانه را متوقف کرده‌اند به این دلیل که مدت‌زمان هزینه در این الگو مداومت بیشتری داشته بین پنج تا هشت سال طول می‌کشد، در حالی که در الگوی بازدهی نوآوری پرداخت‌ها به یک یا دو سال محدود است. ما اکنون غرق در پول نقد هستیم اما همچنان به گونه‌ای سرمایه‌گذاری می‌کنیم که گویی سرمایه اندکی در اختیار داریم. از این رو در بخش‌های نوآورانه‌ای که موجب رشد تجاری می‌شوند، سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم. آیا این نوع سرمایه‌گذاری‌ها نیاز به رشادت‌های مدیریتی دارد؟ قطعا این‌طور است.
مایک دوک: بازدهی نوآوری در عمل بستگی بسیار به مدل تجاری ما دارد به طوری که ما غالبا آن را حلقه بهره‌وری می‌نامیم. این بازدهی واقعا با هزینه کمتر، بهره‌وری بیشتر، کاهش قیمت نهایی برای مشتریان همراه است و در نتیجه مشتری بیشتری را جذب می‌کند. این جذب مشتری هم به نوبه خود افزایش بهره‌وری را موجب می‌شود.
من فکر می‌کنم تاکنون شرکت ما در دو زمینه نوآوری‌های توانمندساز بسیاری داشته‌ است. یکی از آنها در الگوی پایندگی (بهبود تولیدات) جای می‌گیرد و دیگری با توجه به فناوری‌های جدید در بخش تجارت الکترونیکی. من امروزه فروشگاهی را پیدا نمی‌کنم که در آن مشتریان سرگرم استفاده از فناوری،‌ برقراری ارتباطات و خرید آنلاین توسط این نوآوری‌های توانمندساز نباشند.
آناند ماهیندرا: ما در آستانه موقعیتی قرار گرفته‌ایم که به نظر من روندی صعودی در بخش نوآوری است. امروزه حتی دنیای آکادمیک هم به شدت درگیر این پدیده باصرفه آسیایی شده است. حتی اپل نیز با خیزش شرکت‌هایی چون سامسونگ که کوشش بیشتر با وجود بازدهی کمتر را برگزیده‌اند، روبه‌رو است. به نظر من با توجه به آنچه در حال وقوع است لزوم توجه ما به نوآوری‌های پیشرو بیش از پیش اهمیت می‌باید. افرادی مانند ما از هند و چین به راحتی قادر به رسیدن به آرمان‌‌های ما به روش تولید بیشتر با هزینه کمتر نیستند و لذا ما باید قادر به پیاده‌سازی این‌گونه نوآوری‌ها باشیم. به نظر من الان در شرایطی هستیم که افرادی چون شما فکر می‌کنند ما در شبکه جهانی فعلی می‌توانیم در عین تولید بیشتر در مقابل بازدهی کمتر، نوآوری‌های پیشرو را نیز پیاده‌سازی کنیم و از طریق این دو به یک سنتز عالی برسیم.
چمبرز: شما به عنوان یک شرکت زمانی برد می‌کنید که دوره‌ای پنج تا ۱۰ساله را مد نظر داشته باشید. در مقابل شرکت‌هایی با دورنمای یک یا دو سال با مشکل مواجه خواهند شد.
دوک: البته این تنها معیار ارزیابی مدیریتی نیست. بلکه مهم این است که چگونه باید مدیران را با توجه به شرکتی که در آن فعالیت دارند، ارزیابی کرد. ارزیابی مدیریتی در دوره‌های کوتاه‌مدت و بدون داشتن دیدگاهی دقیق نسبت به معیارهای بلندمدت در زیست‌بوم هر شرکت خاص، روش مناسبی نیست.
گدیش: یک ضرب‌المثل عربی هست که می‌گوید مارگزیده از ریسمان سیاه و سفید می‌ترسد. این مثل شرایط فعلی ما را بیان می‌کند. ریسمان‌های زیادی هستند که ما آنها را چون مارهای گزنده می‌بینیم. عدم قطعیت حضور فراگیر دارد، بله اما برخی امور فقط ناشناخته‌اند و بخش‌های مدیریتی باید به آنها توجه نشان دهند.
سین: شرایط به گونه‌ای پیش می‌رود که نیاز به تعادل مدیریتی در سطح سیاسی و تجاری حس می‌شود. مدیران باید نشان دهند ریسک‌هایی را که با آنها مواجهیم به خوبی درک می‌کنند. این چیزی است که آنها کاملا دست‌کمش گرفته‌اند.
ماهیندرا: اتفاقا من وقتی که بعد از پایان تحصیلات تجاری‌ام به هند برگشتم، همه آنچه دیدم قطعیت بود چراکه ما یک اقتصاد به شدت کنترل‌شده توسط مقررات داشتیم. همه این اشتیاق شما به مساله عدم قطعیت به این دلیل است که با آن در دانشگاه در رشته‌های کسب و کار و تجارت زیاد سر و کار داشته‌اید. من همیشه فکر می‌کردم همه این بحث‌ها پیرامون عدم قطعیت در حقیقت خود حرفه ماست. لطفا بیایید اصولا به دنبال قطعیت نباشیم. این استبداد مقررات بر اقتصاد است که همواره به دنبال قطعیت امور بوده و هست؛ چیزی که من اصلا موافقش نیستم.
کریستنسن: با توجه به گفته‌های دوستان، من اکنون درک بهتری نسبت به مساله مدرسه تجاری هاروارد به دست آوردم. آنچه واقعا برای ما کار مشکلی است نگاه به شرایط بازار و ارائه مدلی تجاری است که در آن دیگر نیازی به MBA نداریم. شرکت‌ها از ما می‌خواهند برایشان کاری انجام دهیم اما این یک مدل تجاری متفاوت است. خانم اوریت من فکر می‌کنم این نقطه نظر شماست. اصلا مهم نیست که رشادت مدیریتی داریم یا خیر. در هر حال آنچه درباره یک مدل تجاری متفاوت نمی‌دانیم ما را دچار واهمه می‌کند.

دلایلی برای نگرش بدبینانه
ما اکنون در حال ورود به پنجمین سال بحران جهانی اقتصاد هستیم؛ موقعیتی جهانی که مردم غالبا نام رکود بزرگ را برایش انتخاب کرده‌اند. در این شرایط، نگرش بدبینانه روزبه‌روز افزایش می‌یابد و به نظر می‌رسد به نوعی از اعتبار نوآوری‌های فناوری کاسته شده باشد. به باور بسیاری تنها چند مورد کوچک از این نوآوری‌ها توانسته‌اند شیوه زندگی مردم را واقعا تغییر دهند. آیا کسی از شما نیز بر این باور است که نوآوری در این چندساله روندی نزولی داشته است؟
چمبرز: به نظر من دقیقا برعکس آن چیزی که شما می‌گویید در حال وقوع است. تحول در هر عرصه همواره روندی صعودی داشته و خواهد داشت. با یک مثال که همگی شیفته‌اش هستیم توضیح می‌دهم و آن امکان اتصال همه اشیای فیزیکی روزمره به اینترنت است (اشاره به ایده اینترنت چیزها Internet of Things). تا همین الان ۹۹ درصد از این اشیا توانایی اتصال به اینترنت را دارند و همین موضوع می‌تواند صنعتی با ارزش ۱۴ تریلیون دلار ایجاد کند.
سن: من با یک بازبینی بر این باورم که در این شرایط به جای بدبینی باید کمی واقع‌بین باشیم و واقع‌بین بودن مستلزم داشتن تعادل با قوانین و مقررات است. بسیاری از نوآوری‌ها اساسا امکان ظهور نمی‌یابند چراکه نیاز است برای عرضه آنها با یک نقطه نظر رگولاتوری در سطح جهانی سر و کار داشته باشید. اکثر این فشارهای نظارتی به ویژه در حوزه خدمات مالی، در سطح جهانی تراز نشده‌اند.
ماهیندرا: اگر نگاهی به دور و برتان و نیز اخبار سه چهار سال گذشته بیندازید، متوجه می‌شوید که برای مدیران شرکت‌ها محدودیت‌های زیادی ایجاد کرده‌اند. ما می‌توانیم نسبت به این موضوع نگرشی بدبینانه داشته باشیم یا اینکه در مقابل این محدودیت‌ها را فرصتی برای آزادی‌های بیشتر بدانیم. به باور من باید مقدار برابری از زمان و جدیت را صرف راه‌اندازی پروتکل‌ها و سیستم‌هایی کنیم که در نهایت مشوق نوآوری هستند.
کریستنسن: من نمی‌خواهم بگویم فعالیت‌هایی که منجر به نوآوری می‌شوند عمرشان به آخر رسیده، بلکه معتقدم ملت‌ها و شرکت‌هایی خودشان را در موقعیتی قرار داده‌اند که امکان نوآوری در آن پیش نمی‌آید. اجازه دهید اپل را مثال بزنم. این شرکت با به‌کارگیری فناوری‌های تازه بازار تازه‌ای دست و پا می‌کند و این رویکرد هسته اصلی اپل و علت موفقیت‌شان است. ساخت این محصولات تنها یک امر جانبی از سوی این شرکت است و به همین دلیل برون‌سپاری تولید به چینی‌های کم‌هزینه محول می‌شود. من به تازگی از یک شرکت چینی بازدید کردم که مدارهای منطقی آی‌فون را می‌ساخت؛ هیچ کسی را در آمریکا پیدا نمی‌کنید که چنین روند نوآورانه‌ای در پیش گرفته باشد.
چمبرز: من یک سال پیش با مارتین درباره مسائل نظارتی بحثی داشتم و روند آن را نادرست می‌دانستم. اما موضع کنونی من به طور کلی تغییر کرده است. حالا مدیرانی را می‌بینیم که تفکری خلاقانه دارند و هدف‌شان رقابت با دیگر ملت‌ها، ایالت‌ها و بازارهای در حال ظهوری است که کنش‌های رگولاتوری را با همکاری فراهم می‌کنند.
گدیش: ما وقت زیادی را صرف آموزش و پرورش نکرده‌ایم و من معتقدم یکی از اولین فعالیت‌هایی که باید در دستور کار قرار بگیرد اصلاح حوزه آموزشی از سطح کودکستان گرفته تا سطوح بالاتر است. به این دلیل که با سیستم آموزشی فعلی نمی‌توانیم نیروی کار برای شغل‌هایی که بیشتر مورد نیاز هستند تامین کنیم. برای نمونه چین و شانگ‌های این مساله را نزدیک به ۱۰ سال پیش به خوبی درک کرده‌اند؛ آنها تا پیش از این اقدام در انتهای لیست OECD (سازمان همکاری اقتصادی و توسعه) بودند ولی اکنون می‌بینیم که شانگ‌های در عرصه علم، ریاضی و درک مطلب در رتبه اول قرار دارد. متاسفانه باید بگویم ما غربی‌ها در این زمینه عقب هستیم. مساله سیستم آموزشی چیزی است که باید با تعامل با دولت‌ها حل شود.
سن: هنوز هم کشورهایی هستند که زنگ خطر را نشنیده‌اند. رقابت بین‌المللی بین شرکت‌ها وجود دارد و تنها کسانی که قادر به نوآوری هستند می‌توانند شغل‌های جدید ایجاد کنند.

موانع بر سر راه نوآوری
فکر می‌کنید بازدارنده‌های عمده نوآوری در مدل‌های تجاری کدامند؟
گدیش: یکی از مواردی که مردم کمتر راجع به آن حرف می‌زنند این است که تا چه اندازه نیمکره راست یا چپ شما سنگینی می‌کند. نیمکره راست مسوول امور خلاقانه و نیمکره چپ مربوط به امور تجاری است. شما برای شناسایی افراد و به رسمیت شناختن افراد خلاق با نیمکره راست نیاز به افرادی با نیمکره فعال چپ دارید. نکته دوم اینکه نوآوری واقعا به ساختاری ویژه نیاز دارد و تنها به نشستن در آزمایشگاه و ارائه افکار جالب محدود نیست.
ماهیندرا: در ادامه صحبت شما درباره افراد راست‌مغز باید بگویم من مدرک کارشناسی فیلمسازی دارم و این موضوعی است که برای مدت‌زمان طولانی تاکنون، عمیق‌ترین و تاریک‌ترین راز زندگی‌ام بوده [می‌خندد] و نمی‌خواستم کسی از آن سر در بیاورد. اما امروز به دنبال فیلمسازان، طراحان و افرادی هستم که رشته‌شان علوم انسانی بوده است؛ و این به نظر من راهی است برای ایجاد یک فرهنگ توام با نوآوری.
چمبرز: در حد یک نظریه جمع و جور و در عین حال کلی باید بگویم اگر اقدامی هست که واقعا می‌تواند شرکت، دانشگاه یا کشور شما را متحول کند و با این وجود به دلیل پروا از نوآوری یا شکست انجامش نمی‌دهید، در اشتباه هستید. تنها کافی است اقدام کنید. این همه آن چیزی است که یک رهبر خوب باید انجام دهد

 

 

 

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا